Боюсь уволить сотрудника: хочу быть для всех хорошей

Когда решение уже принято, но рука не поднимается

— Я понимаю, что его нужно уволить. Понимаю головой, уже давно. Но каждый раз, когда собираюсь поговорить с ним, что-то останавливает. Откладываю, нахожу причины подождать ещё немного. Так продолжается восемь месяцев.

— Что именно останавливает?

— Я представляю его лицо. Он не молодой, ему за пятьдесят, в нашей сфере непросто найти работу в таком возрасте. У него семья. И я думаю: вот я сейчас скажу — и что с ним будет? Это же я разрушу его жизнь.

— Вы сказали «разрушу его жизнь». Это ваша ответственность?

— Ну… формально нет. Но я же руководитель. Я принимаю это решение. Значит, последствия на мне.

— Расскажите, как давно вы в этой должности.

— Шесть лет. За это время уволила двух человек. Оба раза долго тянула, оба раза потом чувствовала себя так, словно сделала что-то непоправимое. Третий раз оказался не легче.

Должность руководителя не отменяет страха причинить боль — она только делает этот страх частью рабочей реальности.

Хорошая для всех — не значит хорошая для себя

— Расскажите, как вы вообще принимаете сложные решения на работе?

— По-разному. Если это про процессы, про задачи — легко. Но как только касается людей, всё становится сложнее. Я начинаю думать, как они отреагируют, не обидятся ли, не решат ли, что я несправедлива.

— А ваше собственное мнение о справедливости в этой ситуации?

— Он не справляется. Уже долго. Я давала обратную связь, предлагала помощь, меняла задачи. Ничего не изменилось. С точки зрения работы всё честно. Но с точки зрения человека…

— Что «с точки зрения человека»?

— Мне важно, чтобы люди думали обо мне хорошо. Даже те, с кем я расстаюсь. Даже те, кого увольняю. Это звучит глупо, я понимаю.

— Почему глупо?

— Потому что это невозможно. Нельзя уволить человека и остаться в его глазах хорошей. Это взаимоисключающие вещи.

— Вы в этом уверены?

— Может быть, и нет. Но мне кажется так.

Многие руководители описывают похожее: ощущение, что забота о людях и жёсткие решения не могут существовать рядом. Что выбрать одно означает предать другое. Но за этим ощущением часто стоит не профессиональная дилемма, а что-то более личное.

Желание оставаться хорошей для всех — это не слабость характера. Это стратегия, которая когда-то была очень нужна.

Откуда берётся эта потребность

— Вы сказали, что вам важно, чтобы люди думали о вас хорошо. Это про работу или вообще про жизнь?

— Вообще. Всегда так было. Я не люблю конфликты, стараюсь сглаживать. Если кто-то недоволен, мне физически плохо. Даже если я знаю, что права.

— Физически плохо — это как?

— Тревога. Иногда не сплю. Прокручиваю разговор снова и снова, думаю, что сказала не так, как надо было иначе.

— Давно это с вами?

— Сколько себя помню. Мама говорила: будь хорошей девочкой, не расстраивай людей. Я старалась и привыкла.

— И сейчас продолжаете стараться?

— Получается, что да. Вот только теперь я руководитель, и «не расстраивать людей» иногда означает не делать свою работу.

Это был момент, когда Елена сама произнесла то, к чему шла несколько встреч. Сказала вслух и замолчала, как будто услышала себя со стороны.

Паттерн «будь хорошей» не исчезает с возрастом — он просто находит новые ситуации, где может развернуться в полную силу.

Когда доброта перестаёт быть оправданием

— Как вы думаете, что происходит с командой, пока вы откладываете это решение?

— Они видят, что он не справляется. Некоторые берут его работу на себя. Молчат, но я чувствую напряжение.

— То есть ваше желание не причинять боль одному человеку причиняет неудобство остальным?

— Я об этом не думала в таком ключе. Я думала только про него.

— А про себя думали?

— В смысле?

— Восемь месяцев вы несёте это решение. Что это с вами делает?

— Устала. Очень. Каждое утро иду на работу с ощущением, что сегодня надо что-то сделать, и каждый вечер возвращаюсь с ощущением, что снова не сделала. Это как долг, который растёт.

— Долг перед кем?

— Перед собой, наверное. Перед командой. Перед здравым смыслом.

Немало руководителей проходят через похожее: момент, когда становится очевидно, что затянутое решение дороже обходится всем, включая того, кого пытаются защитить.

Откладывать тяжёлый разговор из доброты — значит растягивать чужую неопределённость вместе со своей.

Разговор, который всё-таки состоялся

На следующую встречу Елена пришла тихая, но с другим лицом: не напряжённым, а скорее опустошённым, но в хорошем смысле.

— Поговорила с ним. В пятницу. Старалась говорить честно, без лишнего. Объяснила ситуацию, предложила время на поиск, хорошие рекомендации.

— Как он отреагировал?

— Сказал, что давно чувствовал — что-то не так. Что ему самому было тяжело. Я не ожидала этого.

— Что вы почувствовали?

— Что зря тянула. Что ему тоже было плохо всё это время, и моё молчание не помогало, а просто продлевало это.

— Как вы сейчас?

— Легче. Не радостно, а именно легче. И ещё… он не возненавидел меня. Мы попрощались нормально. Я этого очень боялась, а оказалось, что сделала всем хорошо.

Можно принять тяжёлое решение и остаться человеком. Можно сказать то, что причиняет боль, и не стать от этого плохой. Елена узнала это не из книги и не из чужого опыта, а из собственного разговора в пятницу, который откладывала восемь месяцев.

Оказывается, можно быть руководителем и человеком одновременно — это не два разных режима, а один, просто требующий мужества.